Для чего нужна стратегия компании

Несмотря на 21 век и высокие технологии вообще, многие организации в частности живут по старинке. Что имеется в виду? Конечно, речь идет о бизнесе, а не о конкретных людях. Насколько быстро и адекватно воспринимает бизнес новые тенденции? По оценкам различных экспертов, это значение колеблется в пределах 5- 8 %. Что это означает? Это значит, что появление нового направления, новых методик, новых идей способны принять лишь 5-8% от общего числа компаний, работающих на рынке.

Сейчас уже не редкость для бизнеса иметь стратегию. Чаще всего для ее создания приглашаются сторонние консультанты, которые пишут объемные труды, затрачивают колоссальные усилия, привлекают к работе множество сотрудников. Чем это заканчивается? Тем, что этот труд ложится в стол руководителю или тихо умирает в канцелярии.

При этом о стратегии периодически вспоминают руководители, которые участвовали в стратегических сессиях на этапе подготовки. Периодически вспоминают продавцы, которые работают с клиентами. Они сообщают о новой стратегии, о том, как компания будет развиваться. Об этом им говорил их начальник, и эти слова есть в их презентациях. Ну и еще, пожалуй, по горячим следам, стратегия несколько раз будет упомянута на заседании правления. На этом все.

Уместно спросить, а зачем ее создавали? Зачем потрачено время сотрудников, оплаченное деньгами акционеров? Да и оплата труда консультантов при подготовке стратегии тоже выливается в круглую сумму. Этот вопрос как правило не находит ответа.

Для чего же нужна стратегия компании?

Можно привести такую аллегорию. Когда руководитель читает текущие финансовые или любые другие отчеты, то он видит уже устаревшую информацию. Это уже произошло, это история. Как взгляд в зеркало заднего вида автомобиля, где вы видите то, что осталось позади. Так вот, стратегия позволяет вам подняться над текущими делами, над рутиной, увидеть себя в будущем и, таким образом, обозначить тот ориентир, к которому следует стремиться. В этом плане стратегию очень часто путают с задачами.

Действительно, для многих это схожие понятия, особенно для тех, кто привык ставить четкие и ясные цели. Горизонт планирования для стратегии должен быть порядка 3-5 лет. Нет смысла делать ее на более далекую перспективу по различным причинам, в первую очередь из-за нестабильной ситуации в стране. Но и опускаться ниже 3-х лет тоже не следует. Стратегия, в отличие от задач, не должна включать в себя способы ее достижения. Это уже должно решаться и прорабатываться на уровне задач линейных руководителей. Очень важно, чтобы ориентиры были хоть и амбициозны, но все-таки достижимы. В противном случае, документ опять становится пустым.

Часто в компании каждый блок имеет свою стратегию. Безусловно, это можно только приветствовать, но при условии, что у компании есть цельная стратегия, не консолидация, не выжимка из стратегий ее блоков (составных частей), а стратегия компании в целом. А вот в рамках этой общей стратегии вполне могут существовать стратегии отдельных блоков. Но только создаваться они должны последовательно, сначала стратегия компании, затем блоков.

Для кого эта стратегия предназначена?

Конечно для высшего руководства, ответят многие, оно, собственно, больше всего в ней заинтересовано. Но это не верно, точнее, не совсем верно. Стратегия одинаково важна как высшему руководству, так и рядовым сотрудникам. Речь идет не только о доверии, но и о создании корпоративной культуры, которая в целом является серьезным мотиватором. Почему это не делается? Во-первых, потому что в отечественных компаниях это не было принято. Всегда было расслоение: руководство отдельно, все остальные отдельно. Сейчас происходит процесс выравнивания целей, когда ориентиры для руководства и сотрудников становятся одними и теми же. Когда совпадает вектор движения и задача всей компании в целом становится личной задачей каждого. Конечно, это тенденции последнего времени и очень хорошо, что с ними приходится считаться. Во-вторых, стратегии не были доступны из-за того, что руководство или служба безопасности боялись утечки информации к конкурентам. Вот это серьезное заблуждение. О какой конкуренции, в этом случае, идет речь? Вспомним здесь пословицу: «Волков бояться в лес не ходить». Конечно, ваши конкуренты будут с интересом вашу стратегию изучать, но как это может навредить вашему бизнесу? Об этом можно только гадать. Конечно, времена, когда стратегии станут открытыми документами, наступят не скоро, но все новейшие исследования говорят, что бизнес движется именно к этому.

Стратегия не является статичной

Стратегия меняется! И каждый раз пересмотр происходит с позиции предыдущей стратегии и текущей ситуации. Как часто должен проводиться пересмотр? Рекомендуется не реже 1 раза в год и не чаще 2-х раз в год. По опыту, лучше это делать 2 раза в год. Фактически, в начале года пишется стратегия (можно сказать новая стратегия), а через полгода она пересматривается и корректируется. Таким образом, компания не успевает впасть во власть рутины и поддерживает себя «в тонусе». Поначалу работа по периодическому пересмотру стратегии покажется скучной и ненужной, но через 2 -3 года вы увидите конкретные результаты, выраженные в увеличении прибыли за счет более эффективного ведения бизнеса. С другой стороны, при этом компания наращивает такой нематериальный актив как goodwill. Все это в конечном итоге повышает стоимость компании, что является целью современного бизнеса.

Но чтобы ориентиры не остались лишь бумажным призраком, чтобы стратегия компании была принята всеми сотрудниками, следует о ней рассказывать. При этом не нужно делать соответствующие рассылки по электронной почте или обязывать линейных руководителей делать политинформацию о принятой стратегии своим подчиненным. Рассказать сотрудникам о стратегии должен руководитель компании. В крайнем случае, руководитель блока (курирующий член правления). Даже если в компании работает много людей, руководитель может это сделать в несколько подходов.

И такие встречи не должны быть формальными, обязательно должно быть выделено время, чтобы ответить на вопросы сотрудников, выслушать комментарии.