Есть принципиальные различия в управлении компанией в спокойное время и во времена потрясений. О стратегиях мирного времени можно узнать из сотен книг. Вопрос в том – кто расскажет о том, как действовать в условиях непредсказуемости войны, когда угроза краха бизнеса стоит на пороге компании.
Непростые вопросы
Советы, изложенные практически в каждой книге, посвящённой вопросам управления или самосовершенствования, кажутся весьма толковыми, однако при ближнем рассмотрении становится очевидно, что описанные ситуации особой трудности не представляли с самого начала.
Рисковать при постановке амбициозной цели не так трудно, как увольнять работников, осознав, что цель так и не достигнута. Собрать самых лучших работников в свою команду — это здорово. Но как вести себя с ними, когда за свою работу они потребуют плату, значительно превосходящую ту, которую им можно было выделить – вот вопрос посерьёзней. Легко изобразить на бумаге схему большой компании. Сложнее добиться её эффективного функционирования. Планировать легко. Трудно пережить крах нереализованных планов.
Забота о сотрудниках
Один мудрый и богатый человек как-то сказал: «Люди, продукт и прибыль — вот три объекта забот успешного предпринимателя. И важно, чтобы последовательность была именно такой». Это глубокие и верные слова. Заботиться о людях – самое трудное из этого. Однако, как бы хорошо руководитель не справлялся с двумя другими частями, оставив без внимания первую часть, он потерпит крах.
Превратить работу в место, куда сотрудникам захочется приходить – вот, что значит забота о людях. И далеко не все организации способны создать такие условия. С ростом компании лучшие работники часто оказываются незаслуженно забытыми. Карьерного роста и привилегий вместо них добиваются хитрые и ловкие люди. Свобода действий оказывается погребена под тяжёлыми бюрократическими процессами.
Принцип уровня некомпетентности
Почему же компании допускают, чтобы на достойные посты восходили те, кто их, казалось бы, не достоин – на этот вопрос отвечает принцип Питера. Он заключается в том, что в организации, структура которой подразумевает иерархию, работник поднимается на каждую следующую ступень, пока соответствует ей. И заранее никогда неизвестно, будет ли работник справляться с обязанностями новой, более высокой ступени. Это становится очевидным только после того, как человек получил очередное повышение и занял кресло. И если оказывается, что его компетентности уже не хватает, он перестаёт расти дальше по карьерной лестнице, и останавливается на достигнутом уровне, фактически, не соответствуя ему.
Управление в мирное время и во время войны
Для многих руководителей может стать откровением то, что стратегии, применяемые в спокойные времена, могут оказаться бесполезными для периодов потрясений. Необходимо вырабатывать разные стили, разные подходы для решения управленческих задач. И в книгах по менеджменту об управлении в опасные времена практически ничего не удаётся найти.
Если в мирное время достаточно следовать определённому алгоритму, то в военное время можно действовать вопреки всем алгоритмам, отыскивая тот образ действий, который ведёт к победе. В мирное время можно сосредоточиться на больших масштабах и распределить полномочия между работниками, делегируя принятие решений подчинённым. В военное же время необходимо вникнуть во все детали и проанализировать, насколько каждая из них влияет на успех или поражение в войне. И таких отличий великое множество.
Секрет решений, ведущих к победе
На самом деле, какого-то определённого секрета управления не существует. Но есть то, что отличает руководителей, способных работать только в мирное время, от тех, кто способен успешно действовать даже в кризисные времена. Победители отказываются прятаться от проблем, не позволяют страху парализовать себя. Они сосредоточенно изучают положение дел и делают правильный выбор там, где, казалось бы, никакого выбора и нет. Именно военное время в управлении компанией проясняет, является ли руководитель настоящим лидером.
Отправить ответ
Оставьте первый комментарий!